Motivando a los Millenials

¿Quiénes son los Millenials? ¿Qué los caracteriza? ¿Cómo trabajar con ellos y no fracasar en el intento?

Escrito por Saunier Ortiz

Debemos a un conocido artículo de la revista Time del año 2013 (Millenials: The Me Me Me Generation) la más conocida y tópica descripción de la generación de los nacidos aproximadamente entre 1984 y 2000, la denominada Millenial. De él entresaco este provocador párrafo:

“La revolución social de los millenials es la más inquietante y excitante desde la de los baby boomers, no porque pretendan tomar el control de lo establecido, sino porque están creciendo sin ninguno. La revolución industrial hizo a los individuos más poderosos: podían trasladarse a una ciudad, montar un negocio, entender y formar organizaciones. La revolución de la información ha dado un poder aún mayor a los individuos al dotarles de una capacidad tecnológica con la que competir contra mega-organizaciones: hackers vs. corporaciones, blogueros vs. prensa, terroristas vs. estados nacionales, youtubers vs. estudios, creadores de apps vs. industrias completas. Los millenials no nos necesitan. Por eso les tememos.“

¿Es así? ¿Por qué? ¿Qué rasgos atribuyen los expertos a las personas de esta generación para que asusten? Centrándonos tan solo en las que tienen que ver con el ámbito laboral, salvando las distancias culturales entre unos países y otros, y sin entrar en valoraciones, podemos destacar estos que los distinguen de las anteriores:

• Gozan de una mayor conciencia (justificada o no) de su valía personal. Se consideran aptos para tomar la iniciativa y liderar proyectos.
• Consideran que merecen y tienen el derecho a proponer y hacer. Y lo reclaman.
• Valoran la comunicación directa de forma especial y desconfían de las pautas, los usos y las jerarquías.
• Tienen una especial dificultad para reconocer lo que desconocen y aceptar sus errores.
• Sienten una mayor urgencia en publicitar sus logros y en ser reconocidos.

Los expertos en el análisis social sostienen que la excesiva autoestima de los millenials, aunque pueda ser beneficiosa para intentar ser emprendedores o conseguir un puesto de trabajo, está siendo un obstáculo a la hora de desempeñarlo o mantener el impulso inicial. El entorno no permite un desarrollo profesional sin baches; la consideración ajena (en especial la de los mandos) no acompaña frecuentemente la buena imagen personal; y el desempeño de la propia tarea está plagado de incidencias y tareas rutinarias no siempre agradables o dignas de interés. Los datos muestran que los niveles de satisfacción laboral de los millenials son inferiores a los de anteriores generaciones. Y, donde es posible, la movilidad es bastante superior.

Una generación diferente

Por otra parte, debido a las condiciones productivas y económicas, muchos millenials viven a caballo entre las consideradas hasta ahora señas de identidad de la juventud y la adultez. Generación twixter, se les ha llamado, que no ha alcanzado la meta de sus ancestros: tener una casa y formar una familia con hijos a los veintitantos.

Esta diferente manera de comportarse debería ser un estímulo a la innovación. Veamos algunos datos significativos que impelen a hacerse un replanteamiento:

Son la primera generación cuyas relaciones interpersonales y cuya construcción de la propia identidad está fuertemente mediada por la tecnología. A partir de ahora, habrá que contar con estos rasgos a la hora de relacionarse en el trabajo porque la influencia tecnológica no va a disminuir.

Guste o no guste, su deseo de logro, su ejercicio de la crítica, la insatisfacción que les producen ciertas soluciones tradicionales y su necesidad de protagonismo van a ser factores a tomar cuidadosamente en consideración a la hora de coordinar, delegar y comunicar. Será necesaria una renovada inculturación de las estrategias de liderazgo porque son personas con otras perspectivas e intereses.

Que son una generación bien preparada intelectualmente es algo reconocido, aunque quizá lo sea menos que están considerados por los expertos más hábiles que las anteriores a la hora de detectar qué se quiere en el mercado y que se mueve socialmente. Están asimismo dispuestos a asumir responsabilidades y riesgos.

Su fidelidad a personas, proyectos y organizaciones no puede darse por lograda definitivamente. No son adeptos, son followers, con capacidad demostrada de migrar y elegir otra cosa si deja de interesarles lo que se les propone.

Por último, aunque pueda parecer paradójico, demandan feedback permanente. Y a diferencia con sus antecesores, prefieren alcanzar objetivos trabajando en red y no de forma solitaria. Una de sus metas, por encima incluso del ascenso personal, es compartir objetivos y tareas con personas afines.

 ¿Cómo motivar a los millenials?

1. No basta reclutar, hay que formar, acompañar y evaluar de forma permanente y sencilla. El empleo de un portfolio profesional (digital) donde el profesional establezca metas consensuadas con sus líderes. El papel directivo debe basarse en estrategias de alineamiento, pero desarrollarse con el estilo de un coach. Se trata de involucrar, no de mandar; de promover la participación creativa más que la gestión de lo organizado y pensado por otros.
2. Conviene no perder el tiempo tratando de ajustar sus grandes expectativas a la realidad. hay que sustituirlo por el diálogo fluido y la escucha para contar con su punto de vista y con sus comentarios.
3. Merece la pena comprender y emplear los medios de comunicación y expresión que usan, especialmente en las redes sociales.
4. Hay que aprovechar sus virtudes innatas. Como señalan los que saben, a diferencia con las generaciones del hacer-hacer-hacer, los millenials piensan varios pasos por delante de la primera acción. Bien guiados, coordinados y evaluados, pueden ser un motor de cambio permanente y el cambio estratégico.
5. Es necesario valorar y aprovechar su tendencia a publicitar sus logros para mejorar la imagen de todo el colectivo.
6. Por último, la comunicación abierta, efectiva y frecuente es un requisito indispensable para mantener el compromiso con el fin de la organización. Tratándose de personas que valoran el trabajo colaborativo y la búsqueda de intereses mutuos por encima de las jerarquías, las estrategias e instrumentos tecnológicos de trabajo compartido y a distancia, que igualan roles y permiten una mayor flexibilidad laboral, pueden ser de gran ayuda.

En definitiva, personas de tiempos nuevos requieren motivaciones y liderazgos nuevos.

Fuente: Entre Paréntesis