Aprendizajes en el trabajo en redes

Roberto Jaramillo, S.J. Delegado del Apostolado Social de la CPAL nos presenta en forma concisa los aprendizajes que ha obsequiado el trabajo en redes, sus retos y posibilidades.

Cinco premisas fundamentales que dan marco a esta reflexión.

La Red no es lo que importa… lo que nos interesa es su utilidad/significado (“usefull meaning”: un sólo concepto, una sola realidad). Redes diferentes se usan para cazar diferentes presas, con diferentes medidas, con diferentes métodos.

Las Redes no son estructuras de gobierno, sino de dinamización y coordinación de esfuerzos en orden a ser más eficaces en nuestra acción con propósitos comunes.

Participar en una red no es condición “sine qua non” de un buen trabajo o proyecto. No todas las personas, grupos o instituciones pueden (capacidades) o tienen (deben) participar en redes

Toda Red es falible y por lo tanto necesita cuidado, atención, dedicación; toda Red es mortal, y por lo tanto nace, crece y muere como todo organismo vivo.

Para trabajar en Red es necesario operar un cambio de paradigma, una verdadera metanoia personal e institucional: hay que trabajar en red desde casa (vivir enredado – to be networked) – “lo nuestro tan importante como lo mío”.

Actitudes básicas.

Disposiciones humanas personales y grupales/institucionales sin las cuales es imposible constituir una red – y no pasará de ser más que buenas intenciones, declaraciones y esfuerzos inútiles.

“Empatía inteligente” (EE 22) re-conocer y alegrarse con lo que el otro tiene y hace, siempre con disposición de aprender (no sólo de enseñar o demostrar lo propio)

“Apertura cordial” significa no sólo oír, sino escuchar lo que el Otro tiene para decirme. Eso implica una buena dosis de realismo respecto de sí propio (personal e institucional) sabiendo que sólo se va adelante en común

“Paciencia proactiva” para encontrar, reconocer, entender y aceptar ritmos ajenos y propios

“Confianza» en los dinamizadores y, al mismo tiempo cuidado y responsabilidad mutua: co-laboración

Estrategias para la organización.

Independiente de la forma o del fin de la red, es indispensable tener un “equipo dinamizador” y dos tipos de servicio: uno encargado de asuntos técnicos (no sólo tecnológicos) y otro de asuntos ejecutivos. La red necesita indispensablemente de esos dos tipos de personas: quien cuide de ella y quien sepa usarla. Una red rota es tan inútil como una red que no se usa: permanece vacía, no conecta nada, no coge nada, no es más que una idea de red, no existe como tal.

Identidad y Misión claras son indispensables. La identidad de una RED (como todo proceso de identidad) es un proceso de construcción hecho entre fronteras con otras redes e instituciones, y los límites de la propia experiencia de estar “enredado”. De ahí que haya un balance entre la fuerza y la cohesión interior (propias fronteras) y la apertura a reconocer las carencias (límites) propios y ajenos. Acciones simbólicas comunes son fundamentales: “performances” en reuniones, programas, logos, símbolos, acciones comunes, etc. La identidad compartida favorece y es favorecida, al mismo tiempo, con el intercambio de experiencias de información, metodologías y aprendizajes.

Identidad clara y fuerte, por un lado, y por el otro MISIÓN/FUNCIÓN claras; las dos son indispensables para darle permanencia a cualquier red. Ya hemos afirmado que la RED no es lo que importa e interesa; lo que importa es su misión y lo que interesa es su utilidad. Hay quien privilegia lo primero: la misión compartida como fundamento y justificación de la red; sin embargo cuando se trata del trabajo “enredado” (en redes diversas) hay que ser más pragmáticos y lo que interesa primeramente es su utilidad. El elemento del sólo sentido de “misión compartida” puede justificar, pero no garantiza por sí sólo la continuidad y eficacia de un trabajo en redes.

No temer al trabajo en red, sino promover la participación en redes diversas (en su amplitud y su forma de trabajo): eso implica querer y aprender a trabajar en esquemas de “trabajo multiactor”, lejos de protagonismos personales o institucionales, aportando cada uno desde su perspectiva y sus capacidades lo mejor de su experiencia. Una red no es un club: debe estar interconectada, no ser auto-suficiente, debe ser curiosa, proactiva. Los hilos que la componen se extienden más allá de los nudos (alianzas) atados y deben permanecer abiertos para nuevas alianzas

Es muy importante saber y querer ir más allá de las estructuras tradicionales verticales sin desconocerlas ni negarlas en su virtudes y sus derechos (especialmente cuando son estructuras de gobierno) pero reconociendo y respetando, unos y otros –hablo de los miembros de las redes, igual que los miembros de las estructuras de gobierno – las dinámicas amplias que atraviesan la dinámica del “enredarse” y trabajar juntos.

Fundamental es estar respaldadas por entes más amplios, por instituciones sólidas y creíbles, y no sólo apoyarse en los miembros de la red (por importantes que sean). En ese sentido contar con la confianza y recibir la misión de las estructuras de gobierno de las que se depende (sean las que sean) es fundamental para el desarrollo y la sobrevivencia de una red.

Estrategias para la dinamización.

Respeto y promoción de la subsidiariedad: no se trata de un esquema vertical en que un inferior recibe funciones y éstas técnicamente se le respetan, sino en el sentido de que en una RED nadie hace lo que el otro puede y debe hacer, no sólo porque es su responsabilidad sino porque también es su derecho. El trabajo en red debe promover las responsabilidades compartidas y así el sentido de pertenencia. El afán de protagonismo -de personas o instituciones- envenena el caminar de las redes, tanto como el afán de producir resultados inmediatistas sin la co-laboración de todos los miembros de la red.

Unión (no unidad, sino UNIÓN) en la diversidad: las diferencias enriquecen. Un nudo no puede reemplazar a otro, ni una línea tomar el puesto de la línea del lado. Los nudos demasiado fuertes, aunque en algún momento puedan ayudar, pueden ofrecer dificultad; los nudos demasiado débiles también son problemáticos porque se rompen fácilmente. Todos deben estar atentos a todos haciendo su propia parte y permitiendo que los otros hagan la suya. Es así como las diferencias se van convirtiendo en tensiones (literalmente) creativas.

Una forma de resolver esos conflictos es desarrollar el “poli-ritmo”, es decir: conseguir responder a las necesidades y urgencias del presente en el corto plazo, al tiempo que se va invirtiendo de manera común en la visión y la misión a mediano y largo plazo.

La confianza de los encargados del gobierno (sea la estructura que sea) permite y promueve la articulación (el enredo) en red de los ejecutores. Ese crédito (que hay que ganar, pedir, dar) ofrece un ambiente donde la cooperación y el compromiso mutuo son reales.

Las cualidades de los líderes de una red tienen que ver con: la autoridad intelectual/técnica, la sabiduría práctica, la capacidad de diálogo y de negociación, las capacidades de animar y fortalecer compromisos y relaciones.

Nos “enredamos” para cooperar y transformar la realidad; eso requiere tres cosas: tiempo (inversión de horas, esfuerzos y paciencia histórica), capacidades (a adquirir, instalar y dejar fructificar) y recursos (no inmediatistas). Triple esfuerzo de cualquier participante en la red; tanto de las de las organizaciones que la componen, como de la red misma y de los organismos que apoyan y/o financian.

Dificultades

Dependencia (o afán de protagonismo) de personas que ocupan servicios de coordinación.

Movilidad excesiva de quienes participan en reuniones e instancias de decisión; dificulta la continuidad y el desarrollo de gestiones.

Falta de tiempo (dedicación explícita, encargado, tarea por cumplir), de financiamiento y de condiciones técnicas para ejecutar actividades conjuntas.

Insuficiente comunicación interna y externa, y ausencia de agenda común.

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